Les avantages que l’isolement peut avoir sur votre travail

Même si vous avez l’habitude de travailler en équipe, le télétravail peut améliorer vos résultats.

Si, comme beaucoup de personnes dans le monde, vous télétravaillez depuis un peu plus de deux mois, vous vous inquiétez peut-être de la perte de contact direct avec votre équipe. Les outils de collaboration à distance nous aident à compenser ce problème en permettant une communication régulière tout au long de la journée de travail, rapporte la BBC.

Pourtant, la littérature psychologique la plus récente suggère que moins de communication pourrait en fait être un plus : une collaboration constante peut en effet réduire l' »intelligence collective » (la capacité d’une équipe à résoudre des problèmes en commun).

Au lieu de rester toujours en contact avec les collègues en bavardant sans cesse sur Slack (un espace de travail virtuel où échanger avec ses collègues), par exemple, nous devrions chercher à concentrer la communication de groupe sur de courtes périodes intermittentes – un seul appel vidéo quotidien, par exemple – pour stimuler la résolution de problèmes et la créativité de l’équipe.

En plus de nous aider à mieux utiliser notre temps, ces conclusions pourraient contribuer à façonner la manière dont nous allons prendre des décisions en équipe à l’avenir. Même si nous sommes au bureau, nous pourrions tous bénéficier d’un peu plus de temps pour soi et un peu moins de temps pour l’équipe.

Aller droit au but

Cette nouvelle conception de la communication de groupe a pris des années à se mettre en place. Jesse Shore, de l’université de Boston, a donné le coup d’envoi en 2015, avec une étude qui a exploré le rôle de la connectivité des personnes lors de la résolution de problèmes en groupe. En d’autres termes, est-il utile que tout le monde parle à tout le monde, pour que nous sachions tous ce qui se passe dans chaque partie de l’équipe ? Ou est-il parfois préférable de limiter notre communication à quelques personnes seulement ?

Shore et ses collègues ont mis en place 51 groupes, chacun composé de 16 personnes. Ils ont demandé aux groupes de jouer à un jeu dans lequel les participants trouvent et rassemblent des indices pour prédire une attaque terroriste (fictive).

Les participants ont reçu une interface utilisateur pour partager leurs découvertes avec les autres membres de l’équipe, mais les chercheurs ont contrôlé le nombre exact de personnes dans chaque groupe qui pourraient voir les mises à jour de chacun. Dans certains groupes, les messages de chaque personne étaient transmis à la majorité de leurs coéquipiers ; c’était un peu comme un canal de discussion de groupe, diffusant des informations à tout le monde. Dans d’autres, les messages étaient transmis à quelques autres membres seulement. Ces membres pouvaient alors choisir de les partager avec d’autres personnes, mais personne ne pouvait les diffuser à toute l’équipe en même temps. De cette façon, cela ressemblait un peu plus à une boite mail, où l’on pouvait transmettre des informations à certaines personnes plutôt que d’en informer tout le monde à chaque étape du processus. Les messages peuvent toujours passer à travers tout le groupe par une chaîne de communication, mais chaque personne agit un peu comme un filtre.

Au début, dans la phase de « reconnaissance » de la collecte d’informations, les groupes les plus connectés ont obtenu de bons résultats : la capacité à transmettre les pistes à tous les autres membres a permis à l’équipe de recueillir rapidement de nombreux indices potentiels sur l’attaque. Mais ils ont rapidement perdu cet avantage lorsqu’ils ont dû rassembler ces informations pour former une théorie cohérente sur la façon dont le complot terroriste allait se dérouler. Bien que l’on puisse s’attendre à ce que ces équipes aient du mal à se mettre d’accord, comme un jury sans majorité, le problème majeur était la conformité : les membres de l’équipe ont rapidement convergé vers un consensus sans vraiment explorer les autres possibilités. « Les gens ne font pas de brainstorming efficace – ils ne vont pas dans leur propre direction », explique M. Shore.

Les groupes les moins bien connectés, en revanche, ont un peu souffert lors de la collecte d’informations, mais ils étaient également moins susceptibles de parvenir trop rapidement à un consensus. Sans les mises à jour immédiates de tous les membres de l’équipe, chacun d’entre eux était plus susceptible de construire ses propres théories, ce qui signifie qu’il y avait une plus grande diversité d’idées disponibles avant que l’équipe dans son ensemble ne se décide sur la meilleure solution.

Du temps seul

Cette constatation, en soi, suggère que les équipes pourraient envisager de limiter la communication entre les membres. Un peu de bavardage est une bonne chose, mais vous ne voulez pas nécessairement savoir ce que font les autres pendant les parties les plus créatives de la résolution de problèmes qui nécessitent d’avancer et de tester de nombreuses idées.

Inspirés par ce résultat, Shore et ses collègues ont ensuite examiné comment le rythme de notre communication peut également influencer la résolution de nos problèmes. Même si vous travaillez dans un petit groupe, vous avez la possibilité de recevoir des mises à jour constantes, ou de limiter votre communication à quelques rattrapages réguliers. Quelle est la meilleure solution ?

Pour le savoir, les chercheurs ont demandé aux participants de trouver des solutions à un casse-tête classique connu sous le nom de problème du « vendeur ambulant », dans lequel on leur donnait une carte de 25 villes différentes et où ils devaient trouver le trajet le plus court passant par chacune d’elles. Le mieux est de le résoudre de manière répétitive, en jouant avec différentes options – et en retraçant souvent les étapes précédentes – pour trouver le chemin optimal.

Les participants ont été répartis en groupes de trois. Grâce à une interface en ligne, certains groupes ont pu interagir en permanence – ils ont eu un retour immédiat sur les solutions que leurs coéquipiers essayaient. D’autres n’avaient qu’une communication intermittente entre les périodes de travail indépendant. Et certains « groupes » n’avaient aucune communication interne du tout – ils passaient tout leur temps à travailler seuls.

Les chercheurs ont mesuré les effets sur deux résultats : la performance moyenne de l’équipe et la performance du meilleur membre de chaque équipe. (C’est important dans la vie professionnelle réelle : vous voulez que tout le monde soit plus performant, mais vous ne voulez pas non plus que les meilleurs soient entraînés vers le bas par des personnes moins compétentes).

Une fois de plus, la modération était la clé. Les groupes en interaction continue ont obtenu de bons résultats en moyenne, mais cela a eu pour effet d’aplatir les performances des personnes les plus performantes. Comme les chercheurs l’avaient également constaté lors de l’expérience précédente, les membres de l’équipe avaient tous tendance à se conformer à des solutions médiocres. Les idées « extérieures » ne sont pas vraiment prises en compte », explique Shore. « Et certaines de leurs idées peuvent être excellentes, même si la plupart d’entre elles ne le sont pas ».

Les personnes travaillant de manière indépendante avaient le problème inverse : il y avait beaucoup de variations entre les personnes, avec quelques solutions brillantes, mais les moins performants n’avaient pas la possibilité de bénéficier des solutions des autres, ce qui signifie qu’ils faisaient baisser la moyenne du groupe.

La communication intermittente s’est avérée être le résultat de la « Boucle d’or » – c’était juste une bonne question d’interaction pour ces deux mesures : la performance moyenne du groupe était élevée, sans réduire la performance du meilleur membre. « Les groupes ont pu s’appuyer sur la diversité des idées qui ont été générées indépendamment, puis les intégrer », explique M. Shore. « C’était le meilleur des deux mondes ».

Une communication « éclatée »

Les résultats de Shore complètent les recherches d’Anita Williams Woolley de l’université Carnegie Mellon. Woolley a étudié 260 travailleurs répartis en groupes de cinq, qui ont été chargés de concevoir un nouvel algorithme médical dans le cadre d’un concours qui durait dix jours. Elle a constaté que les équipes travaillant avec de courtes « salves » de communication, suivies de périodes de silence plus longues, obtenaient de meilleurs résultats que les conversations moins intenses s’étendant sur une longue période. Une fois de plus, il semble que les mises à jour intermittentes soient les plus efficaces.

L’équipe de Woolley suggère que la communication « éclatée » pourrait aider à maintenir l’élan et la motivation de diverses manières. L’une d’elles est évidente pour quiconque a essayé de se concentrer sur une tâche tout en recevant un flux constant de messages : traiter toute votre communication en une fois réduit la distraction.

Une communication courte, mais intense contribue également à créer un sentiment d’enthousiasme, qui peut se dissiper si vous êtes confronté à un flux lent et régulier de courriels sans retour immédiat.

En synchronisant leur communication sur des périodes relativement courtes, les meilleurs groupes pourraient rattraper leur retard, partager des idées et coordonner leur activité à l’avenir, s’enthousiasmant mutuellement dans ces interactions tout en laissant suffisamment de temps pour une concentration intense par la suite.

Au vu de ces résultats, il pourrait être tentant de chercher une règle absolue pour le niveau optimal de communication, mais le rapport exact entre la collaboration active et la solitude dépend presque certainement de la tâche à accomplir et du support. Vous devez le juger sur la base de votre propre dynamique d’équipe pour savoir si un appel Zoom quotidien est nécessaire, par exemple ; si l’utilisation de Slack doit être limitée à certaines étapes du projet ; ou si vous préférez envoyer un seul courriel de synthèse plutôt qu’un flux de messages continu.

Ce qui est clair, cependant, c’est que nous n’avons probablement pas besoin d’être connectés les uns aux autres tout le temps. Que nous travaillions à distance ou au bureau, il est bon de parler – mais parfois nos interactions avec les autres sont plus bénéfiques à petite dose.